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發表於 2020-3-22 07:51:39 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
別把設計想得太浪漫!賈伯斯是怎麼帶團隊工作的?蘋果前員工曝光獨門工作流
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在早期的蘋果,設計工作以周為周期,流程緊湊且毫無驚喜可言,賈伯斯甚至說:「如果有誰向我交出驚喜的東西,這說明工作過程中出現問題了。」他為何這麼說?


對於行外人而言,設計是一件帶有浪漫色彩的事情,就跟畫畫寫作一樣,等待繆斯(Muses,希臘神話中主司藝術、科學與歷史的9位文藝女神總稱)來拍一拍肩膀,行雲流水般就完成了一個設計。

在早期的蘋果公司內部,設計工作可一點都不像以上這個幻想。

賈伯斯展示初代 ipadYoutube 截圖

賈伯斯有一次在接受採訪時,對方跟他說,「你的工作一定很好玩吧,就坐在眾多出色的設計師中間,看著他們向你展示各種出色的作品,而你只需要去看、然後評論。」
 
當時賈伯斯的反應是「不,完全不是這樣。我們的工作都是逐周遞進的,如果哪天有誰向我呈交出驚喜的東西,這說明工作過程中出現問題了。」

鮑伯.巴萊斯(Bob Baxley)說道,他曾於2006~2011年間在蘋果工作,其中6年均負責帶領蘋果在線商店的設計團隊。前一陣子,在Podcast《Design Better 》中,分享了賈伯斯時期的設計團隊工作流。

以周為單位的工作周期
據巴萊斯分享,蘋果的設計工作以周為周期。他們常規的一周通常如下:

周一開團隊會議,大家討論進行中的項目以及本周要完成的項目。

周二,會先進行2小時的團隊回顧會議,只有設計師,每個人都展示他們正在進行的工作,人人都得評價和寫筆記。

接下來,周二和周三是大家完善自己的設計項目的時間。

然後,我們周四將再次舉行2小時的回顧會議,完整團隊參與,人人提出評價。

到了周五下午4~6點,我們會和副總裁以及管理團隊一起看當周的設計結果。

巴萊斯認為,這是一個非常高強度的工作過程。基本上,所有人的設計內容在48小時內,都得進行一輪完整的「回饋→修改」。

不過,這個流程的好處也是非常突出的:

第一,高疊代率意味著嘗試代價更低。
巴萊斯表示:「假如我們那個周五的提案被否決了,這也不打緊,我們下周又可以再次開啟新一輪循環。」

第二,高透明度的協作方式,讓團隊能真正一起前進。
在每48小時回顧一次進度成果的節奏下,團隊裡所有人幾乎都知道大家在做什麼、做成怎樣,透明度非常高。更重要的是,巴萊斯經常向團隊強調:「我們回顧的目標,是找到一個大家都認同且想執行的方案,因此當你開始獨立工作時,真的就是要去實現這個方案,然後我們再一起去繼續優化。」

如果你發現自己因扛下項目的擔子而焦慮不已,躲在自己的座位上戴著耳機獨自工作,這意味我們的工作出現了非常嚴重的問題。
巴萊斯


相比之下,大部分其它公司傾向讓設計師先將設計完成,才交給管理層審批。巴萊斯認為,這種做法其實是在剝奪管理層的修改空間,因為每動一個地方,都牽涉了很多員工的工作

第三,沒有「驚喜」。
眾所周知,蘋果有非常嚴格的保密文化,即便在公司內部也如此。

在蘋果公司,據我所知,沒有一個員工能了解公司各部門在發生的事情。

這個情況下,每周五一次地和副總裁過項目就非常重要。在這個會議上,這些高階主管會結合公司整體的動因變數,提供設計回饋。

同樣道理,一周一會的頻率,意味著這些高階主管都了解設計目前情況,以及要修改的方向,所以不會出現這周五我們說好做更好的A樣,下周五來到卻看到了B樣的「驚喜」情況。

愛范兒

你也許會覺得,這聽起來很沒創造力。巴萊斯當然不同意:

高階主管們也許會對我們解決問題的方法印象深刻,有一點點驚喜,甚至覺得我們的方案有趣,但我們永遠都不會嘗試去顛覆並重新定義問題。
這也是為什麼賈伯斯在接受採訪時說,設計師不會向他遞交「驚喜」的成果,因為高層每一步都在跟進了解。

小團隊、高產出,但不是所有公司都合適
這套高強度的工作方式,讓巴萊斯帶領的8人設計小隊(包括他自己和一名流程管理同事,兩人都不會實際去做設計),一手搞定了面向30多個國家的網路商店和對應的App設計。

我想,那時候,蘋果線上商店是第二大電商平台吧,僅次於亞馬遜。而我們只有8個人……在大家看到的成果之外,還有很多沒能問世的嘗試。

據巴萊斯介紹,這套工作流不只是線上商店設計團隊採用,當時蘋果公司內部的所有團隊都這樣工作。無論iMovie、iLife,還是作業系統的團隊,他們的團隊規模都比大部分人想像中要小。

不過,巴萊斯多次強調,這套方法並不適用於所有公司,甚至,在現在的蘋果公司中,也許管理也改變了。

這套蘋果獨家工作流又是否能為你的團隊或個人工作帶來啟發呢?


出處:數位時代


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